Первый шаг в этой политике — обеспечить (и не на словах, а практическими делами), чтобы с каждым служащим обращались с разумным уважением и вниманием. Год назад (или около того) я прочитал в прессе, что представитель одного профсоюза заявил, будто одна из самых больших в стране компаний вынуждала своих рабочих с производственного конвейера есть ланч грязными от смазки руками, поскольку с учетом числа доступных туалетов у большинства не было достаточного времени умьпъся перед едой. Акции этой компании не представляли для меня никакого инвестиционного интереса по совсем другим причинам. Поэтому я не имею ни малейшего представления, был ли этот выпад основан на фактах или сделан в пылу эмоциональной битвы на переговорах о повышении заработной платы. Однако если это правда, то одно лишь это обстоятельство, на мой взгляд, сделало бы акции этой компании неподходящими для приобретения осторожными инвесторами.

Помимо уважительного и благопристойного обращения со служащими, существует множество других разнообразных способов приобретения подлинной лояльности служащих. Значительную роль играют программы пенсионного обеспечения и разделения прибыли. То же можно сказать о свободном общении со служащими всех уровней. Что касается вопросов, представляющих общий интерес, то возможность для каждого не только точно знать, что делается, но и почему, часто устраняет трения, могущие возникать в противном случае. Еще важнее реальное знание, что думают люди на различных уровнях компании, особенно когда речь идет о конфликтной точке зрения. Ощущение в компании, что люди везде могут выражать свое недовольство старшим руководством без страха репрессий, может быть выгодно, но такую политику открытых дверей не всегда просто поддерживать из-за времени, которое впустую тратится на критиканов и прочих чудаков. Когда происходят конфликты, решения по ним должны приниматься быстро. Именно долго тлеющий конфликт обычно самое дорогостоящее дело.

Поразительный пример выгод, которые можно достигнуть созданием единства целей со служащими, — программа "Человеческая эффективность" на "Тексас инструментс", История этой программы — превосходный пример, как блестяще руководство настойчиво продолжает проводить и совершенствовать такую политику, даже когда новое влияние извне вынуждает осуществлять некоторое перенаправление этой политики, С самого начала высшее руководство этой компании придерживалось глубокого убеждения, что всем пойдет на пользу, если создать систему, в которой все служащие участвуют в принятии управленческих решений, направленных на повышение производительности труда. Причем система, в которой, чтобы отражать интересы служащих, все участники должны по-настоящему (реально) извлекать выгоду из результатов своих вкладов, В 50-е годы производство полупроводников было в значительной степени ручной сборкой, что давало работникам много возможностей для внесения блестящих индивидуальных предложений по повышению производительности. Проводились совещания и даже формальные занятия. Производственным рабочим показывали, как они могли, индивидуально или в качестве групп, найти пути к улучшению производственных процессов. Одновременно посредством программ разделения прибыли, премий и наград участники выигрывали и материально, и морально, чувствуя себя участниками событий. Затем стали механизироваться эти ранее ручные операции. По мере развития этой тенденции для некоторых видов индивидуальных вкладов возможности несколько уменьшились, так как процесс стали контролировать машины.

Некоторые мастера в рамках организации начали ощущать, что для их участия в управлении низшего уровня больше нет места. Высшее руководство заняло совершенно противоположную точку зрения: участие людей должно играть еще большую роль, чем когда-либо прежде. Теперь, однако, это должно стать усилием группы или команды, в котором рабочие как группа должны оценивать, что можно сделать, и устанавливать свои собственные цели производительности. Рабочие почувствовали, что они (1) по-настоящему участвуют в принятии решений, а не просто выполняют то, что им велят, и (2) получают вознаграждение как материальное, так и в виде почестей и признания. Поэтому результаты оказались удивительными. Раз за разом бригады рабочих устанавливали для себя цели, значительно превышающие все, о чем могло мечтать руководство. Время от времени, когда казалось, что поставленные цели невыполнимы или когда соревнование между бригадами выливалось в конкуренцию, рабочие предлагали и добровольно утверждали неслыханные вещи (для того времени): сокращение перекуров и обеденных перерывов, чтобы успеть управиться с работой. Давление коллег по бригаде на опаздывающих или ленивых рабочих, угрожавших целям, поставленным для себя бригадой, превосходит любое дисциплинарное воздействие, которое могло бы быть оказано сверху обычными методами управления. Эти результаты относятся не только к американскими рабочими, с рождения привыкшими к политической демократии. Они одинаково эффективны и взаимовыгодны для всех людей, независимо от цвета их кожи и происхождения из стран с весьма различными экономическими системами. Хотя план повышения производительности труда первоначально ввели в Соединенных Штатах, такие же поразительные результаты продемонстрированы не только на заводах "Тексас инструментс" в развитых индустриальных странах, например, во Франции и Японии, но и местными азиатскими работниками в Сингапуре и на Кюрасао, где рабочие относятся в основном к желтой расе. Во всех странах моральный эффект оказался поразительным: бригады рабочих не только напрямую отчитываются перед руководством высшего уровня, они знают, что их отчеты учтут, а их достижения признают и подтвердят.

Что все это означает для инвесторов, разъяснил президент компании Марк Шеперд-мл., когда выступал перед акционерами на годовом собрании 1974 года. Он заявил, что индекс человеческой эффективности определяется делением суммы выставленных счетов за отгруженную продукцию на общую сумму заработной платы. Поскольку полупроводники — основное производство компании — в современном инфляционном мире один из очень немногих продуктов, последовательно снижающихся в цене на единицу товара, а заработная плата растет на заводах компании темпами ог 7 процентов в год в Соединенных Штатах до 20 процентов в Италии и Японии, логично ожидать, что, несмотря на повышение производительности труда, этот индекс будет уменьшаться. Однако он все время повышался ог 2,25 процента в 1969 году до 2,5 процента к концу 1973 года. Более того, с учетом определенных планов дополнительных усовершенствований и увеличения размеров распределяемой прибыли с привязкой к таким усовершенствованиям, было объявлено, что цель компании — доведение этого индекса до 3,1 процента к 1980 года — а это цель, если будет достигнута, сделает компанию чрезвычайно выгодным местом работы. На протяжении многих лет "Тексас инструментс" нередко объявляла о некоторых весьма амбициозных долгосрочных целях и до настоящего времени довольно последовательно выполняла их.