Позвольте процитировать Роберта Бенчли: «Если у мальчика есть собака, то он становится преданным, настойчивым и каждый раз, прежде чем лечь, поворачивается три раза вокруг себя». Такие недостатки несет в себе приобретение нового опыта. Тем не менее мне кажется уместным просмотреть все свои прошлые ошибки, перед тем как совершить новые. Давайте оглянемся на прошедшие 25 лет.

Конечно, моей первой ошибкой стала покупка контрольного пакета акций Berkshire. Я знал, что текстильное производство было малообещающей отраслью, но все же соблазнился дешевизной покупки. Ранее приобретение подобных акций оказывалось достаточно стоящим предприятием. Хотя к 1965 г., когда я решил приобрести активы Berkshire, я стал догадываться, что такая стратегия далеко не идеальна.

Когда вы покупаете акцию какой-нибудь компании по достаточно низкой цене, обычно в деятельности этого предприятия возникают некоторые сложности. Даже если долгосрочные перспективы компании удручающие, при снижении цен вы можете продать активы и получить при этом порядочную прибыль. Такой подход к инвестированию я назвал «стратегией сигаретных окурков». Окурка сигареты, найденного на улице, хватит лишь на одну затяжку, но дешевая покупка может обернуться неплохой прибылью.

Такой подход к покупке неразумен, если только вы не ликвидатор. Во-первых, исходная «дешевая» цена не всегда гарантирует выгодную покупку. В проблемных компаниях сложности возникают одна за другой. Это напоминает борьбу с тараканами: не успеваете вы убить одного, как тут же появляется другой. Во-вторых, ваше первоначальное преимущество вскоре будет ослабляться невысокими доходами компании. Например, если вы за 8 млн. долл. приобретаете дело, которое в скором времени может быть продано или ликвидировано за 10 млн. долл., и вы быстро воспользуетесь одним из этих вариантов, вы можете получить высокую прибыль. Но инвестиции могут не оправдать ожиданий, если компания будет продана за 10 млн. долл. лишь через 10 лет и в течение этого периода компания ежегодно будет получать и выплачивать в виде дивидендов прибыль в размере нескольких процентов от стоимости. Время выступает в роли соратника для перспективной компании и врага для заурядного предприятия. Вы можете решить, что этот принцип очевиден, но лишь спустя долгое время я с трудом постиг его. Сразу после покупки контрольного пакета акций Berkshire я приобрел универмаг Hochshild Kohn в Балтиморе с помощью компании Diversified Retailing, которая позже слилась с компанией Berkshire. Магазин был приобретен с большим дисконтом к балансовой стоимости его активов, люди, которые работали в компании, были первоклассными специалистами. К тому же сделка предоставляла несколько дополнительных преимуществ — незарегистрированная стоимость недвижимого имущества, значительный резерв прочности. Как я мог упустить такую возможность? А через три года мне очень повезло, что я смог продать дело примерно за ту же сумму, что я за него заплатил. После завершения нашего союза с Hochschild Kohn у меня остались воспоминания, которые лучше всего описать строчкой из песенки: «Моя жена сбежала с моим другом, и я до сих пор сильно по нему скучаю».

Вышесказанное позволяет вынести следующий урок: хорошие жокеи побеждают на хороших лошадях, а не на измученных клячах. Во главе текстильных предприятий Berkshire и универмага Hochschild Kohn стояли талантливые и честные люди. Если бы они работали в компании ях с хорошими экономическими показателями, они бы достигли потрясающих успехов. Но они не могли ничего добиться, управляя зыбучими песками. Я неоднократно повторял, что, когда руководство с высокой профессиональной репутацией берется за компанию с плохой экономической репутацией, неизменной остается лишь репутация компании. Жаль, что я так усердствовал в создании примеров, подтверждающих этот принцип. Мое поведение можно описать словами Мей Вест: «Я была Белоснежкой, но меня занесло снегом».

Еще один урок: тише едешь, дальше будешь. После 25 лет покупок и наблюдений за большим количеством разных компаний мы с Чарли так и не научились решать сложные экономические проблемы. Чему мы научились, так это избегать их. Наш успех скорее обусловлен тем, что мы старались брать доступную нам высоту, а не наращивали способность прыгать выше. Этот принцип может показаться нечестным, но в экономической и инвестиционной деятельности гораздо выгоднее придерживаться чего-то простого и очевидного, а не разбираться с трудностями. Иногда с трудностями необходимо разбираться, как, например, в нашей ситуации с началом издания газеты Sunday в Буффало. В других случаях хорошая инвестиционная перспектива возникает, когда процветающая компания неожиданно сталкивается со сложной, но разрешимой единовременной проблемой. Такое случилось несколько лет назад с компаниями American Express и GEICO. Однако в целом наши дела идут лучше, когда мы не сражаемся с драконами, а избегаем встречи с ними.

Мое самое неожиданное открытие: в экономической деятельности огромное значение имеет незримая сила, которую можно назвать институциональным императивом. В школе бизнеса мне даже не намекну ли на его существование, а интуиция ничего не сказала мне, когда я только вошел в деловой мир. Тогда я считал, что порядочный, разумный и опытный управленец автоматически будет принимать разумные дело вые решения. Но через какое-то время я понял, что это не так. Разумность часто слабеет под натиском институционального императива. Например:

1) словно подчиняясь первому закону Ньютона, организация противится любому изменению направления своей текущей деятельности;
2) так же как работа растягивается, чтобы заполнить полезное время, корпоративные проекты или поглощения осуществляют ся, чтобы поглощать свободные фонды;
3) любое начинание, необходимое лидеру, насколько неразумным бы оно ни было, вскоре будет поддержано детальным анализом нормы прибыли и стратегии, подготовленным его подчиненными;
4) одинаковые компании будут бездумно копировать образ действий друг друга, неважно, будут ли эти действия связаны с расширением, совершением поглощений, назначением жалования руководящим работникам или чем-нибудь еще.

Организационные движущие силы, не коррумпированность и не глупость, устанавливают в компании подобные направления развития, которые зачастую неправильны. Сначала я игнорировал силу институционального императива, и это привело к ошибкам, которые очень дорого мне стоили. После этого я попытался так организовать деятельность компании Berkshire и так управлять ею, чтобы свести это влияние к минимуму. Более того, мы с Чарли постарались инвестировать в компании, которые также настороженно относились к этой проблеме.

Были и другие ошибки. В конце концов, я пришел к выводу, что должен работать лишь с теми людьми, которые мне нравятся, которым доверяю и которыми восхищаюсь. Как я уже отмечал, эта политика сама по себе не гарантирует успех: неудачи второсортных текстильных предприятии или универмага нельзя объяснить лишь тем, что их управляющие не те люди, которых ты бы хотел видеть в качестве своих зятьев. Но если владелец или инвестор компании с неплохими экономическими показателями объединит свои усилия с усилиями первоклассных специалистов, они могут добиться потрясающих результатов. И наоборот, не стоит связываться с управленцами, которым не хватает положительных качеств, какими привлекательными ни казались бы перспективы компании. Лично нам никогда не удавалось добиться хороших результатов с плохими людьми.

Некоторые из моих самых больших ошибок не были заметны со стороны. Так, например, я не совершил несколько выгодных покупок акций или компаний, хотя прекрасно осознавал их преимущества. Если даже самые прекрасные возможности выходят за рамки компетенции, то не грех и упустить их. Но я пропустил парочку действительно крупных поглощений, которые преподносились мне на блюдечке с голубой каемочкой и которые были совершенно для меня понятны. Для акционеров Berkshire, включая меня самого, цена этого неразумного поведения была огромной.

Наша последовательно консервативная финансовая политика могла оказаться ошибочной, но я так не считаю. При взгляде на про шлый опыт понимаешь, что при более высоком (хотя все равно тради ционном) соотношении собственных и заемных средств компании Berkshire увеличился бы показатель доходности акций. Она была бы значительно выше наших обычных 23,8%. Уже в 1965 г. мы могли бы сказать с уверенностью на 99%, что более высокое соотношение собственных и заемных средств не принесло бы компании ничего, кроме выгоды. Соответственно был лишь один процент возможности того, что некий шоковый фактор (внешний или внутренний) может привес ти к временным затруднениям или полному невыполнению денежных обязательств.

Соотношение 99:1 нас не устроило и не будет устраивать никогда. Мы считаем, что высокая вероятность хороших результатов не может быть компенсирована даже небольшой возможностью кризисной или дискредитирующей нас ситуации. Мы с Чарли никогда не спешили: нам гораздо больше нравится процесс, чем сам доход, хотя и он не помешает.