Как правило, однако, компания с реальным инвестиционным потенциалом обычно продвигает людей изнутри. Это потому что все компании высшей инвестиционной категории (они не обязательно должны быть самыми большими и известными Компаниями) развили в себе политику и способы ее реализации, специфические для их собственных потребностей. Если эти специальные способы представляют реальную ценность, всегда трудно и часто невозможно переучить давно приученных к ним людей на иные пути достижения целей. Чем выше место в организации занимает вновь прибывший, тем более дорогостоящим может оказаться его идеологическое перевоспитание. Я не могу привести какой-либо статистики для доказательства этой точки зрения, но полагаю, в компаниях, управляемых наилучшим образом, удивительно большое число руководителей, принятых на высшие должности, уходит всего после нескольких лет работы.

В одном инвестор может быть уверен: если большая компания стремится ввести со стороны нового главного управляющего, это чертовски верный признак, что в нынешнем ее руководстве что-то фундаментально неправильно — не важно, насколько хороши могут быть поверхностные признаки, основанные на самых свежих заявлениях о доходах. Весьма возможно, новый президент проделает великолепную работу и со временем построит вокруг себя прекрасную управленческую команду, которая никогда снова не сделает нужным новое такое сотрясение существующей организации. Соответственно, со временем акции такой компании могут стать достойными мудрого инвестора. Но такое восстановление может оказаться настолько длительным и опасным процессом, что, если инвестор увидит, что такие вещи происходят с одним из его активов, ему следует пересмотреть всю свою инвестиционную деятельность, чтобы определить, действительно ли его прошлые действия опирались на солидное основание.

Существует заслуживающий доверия ключ, доступный всем инвесторам к пониманию, является ли руководство господством одного человека или это слаженно работающая команда (этот ключ, однако, не проливает света на то, насколько хорошо может работать команда). В заявлениях о доверенности публикуются сведения о годовом жалованье высших руководителей всех находящихся в общественной собственности компаний. Если заработная плата человека номер один значительно больше, чем у следующих двух или трех, это тревожный признак. Если размеры компенсации понижаются достаточно постепенно, дело обстоит иначе.

Для получения оптимальных результатов инвестору недостаточно, чтобы управленческий персонал работал вместе как одна команда и мог заполнять вышестоящие вакансии. В компании должно также присутствовать максимально возможное число носителей "живого духа", о которых говорил Эд Хеллер, — людей, обладающих изобретательностью и решимостью не оставлять вещи лишь в их существующем, возможно, весьма удовлетворительном, состоянии, а добавлять к ним существенные дальнейшие усовершенствования. Таких людей найти нелегко. "Моторола" в течение некоторого времени занимается деятельностью (на нее финансовые круги практически не обращают внимание), указывающей, что в этой области можно добиться значительно большего, чем обычно считается возможным.

В 1967 году руководство "Моторолы" осознало: быстрые темпы роста, ожидаемые в предстоящие годы, неизбежно потребуют устойчивого расширения верхних слоев менеджмента. Было решено подготовиться к будущим проблемам. В том же году "Моторола" открыла Институт руководящих кадров (Executive Institute) в г. Оракал, шт. Аризона. Институт организовали таким образом, чтобы в атмосфере, отдаленной от повседневной суеты офисов и заводов компании, происходили две вещи: персонал "Моторолы" с очевидными необычными задатками проходил подготовку по вопросам, выходящим за рамки их прямых обязанностей, чтобы приобрести навыки, необходимые для занятия более важных должностей; высшее руководство могло бы получать существенные дополнительные доказательства степени готовности этих людей к продвижению по службе.

Во время основания Института руководящих кадров скептики из числа руководителей компании сомневались, что этот проект стоит затраченных на него средств. Их скептицизм в значительной степени опирался на мнение, что во всей организации "Моторола" можно найти менее сотни людей с талантами, достаточными, чтобы, с точки зрения компании, стоило предоставлять им такое специальное обучение. События доказали, что эти скептики оказались поразительно не правы. Институт обучает пять-шесть классов в год, по четырнадцать человек в каждом классе. К середине 1974 года приблизительно 400 служащих "Моторолы" прошли через эту школу. Причем существенное число, включая некоторых действующих вице-президентов, были признаны имеющими способности для значительно большего, чем то, чем они занимались в то время, когда их принимали на учебу. Более того, участники этой программы считают, с точки зрения компании, что результаты более недавних классов оказывались даже благоприятнее, чем более ранних. Теперь видно, что по мере того, как с ростом компании общая численность занятых в "Мотороле" продолжает увеличиваться, среди ее сотрудников можно найти достаточно подающих надежды людей, чтобы постоянно поддерживать эту деятельность. Все это показывает, с точки зрения инвестора, что если использовать достаточно изобретательные подходы, то даже компании с темпами роста значительно выше средних могут выращивать" необходимое число неординарных людей внутри себя, чтобы поддерживать конкурентное превосходство без необходимости идти на высокий риск трений и неудач, столь часто имеющих место, когда быстрорастущая компания вынуждена приглашать специалистов со стороны вместо привлечения очень незначительной части своих нереализованных талантов.

Каждый имеет собственную индивидуальность — комбинацию черт характера, отличающую его или ее от любого другого индивидуума, Точно так же каждая корпорация имеет свои собственные способы выполнения работы — некоторые из них формализованы в хорошо и ясно сформулированную политику, другие нет — и, по крайней мере, слегка отличаются от процедур других корпораций. Чем успешнее корпорация, тем вероятнее ее уникальность в той или иной части ее политики. Это особенно справедливо для компаний, преуспевающих в течение значительного периода времени. В отличие от индивидуумов, чьи фундаментальные черты характера изменяются с достижением ими зрелости лишь незначительно, порядки в компаниях подвергаются влиянию со стороны не только внешних событий, но и реакции на эти события целого ряда различных лиц, которые с течением времени сменяют друг друга на высших должностях в пределах организации.

Но как бы ни различалась политика различных компаний, всегда должны присутствовать три элемента, чтобы акции компании можно было считать стоящими приобретения с позиций консервативного долгосрочного инвестирования.

1. Компания должна признавать, что мир, в котором она работает, изменяется с постоянно увеличивающейся скоростью. Все мышление и планирование в рамках корпорации должно быть настроено бросать вызов тому, что делается теперь — причем бросать вызов не время от времени, а снова и снова. Каждый общепринятый способ работы должен рассматриваться и пересматриваться, чтобы быть уверенными настолько, насколько это позволяет способность человека на ошибку, что данный путь — действительно лучший путь. Необходимо соглашаться на некоторые риски при введении новых методов с целью соответствия изменяющимся условиям. Независимо от того, насколько удобными они могут казаться, старые процедуры нельзя поддерживать только потому, что они хорошо работали в прошлом и освящены традицией, Компания, задубевшая в своих действиях и постоянно сама себя не стимулирующая, имеет перед собой только один путь — путь вниз. Напротив, некоторые руководители больших компаний, сознательно структурирующий себя так, чтобы иметь возможность изменяться, приносят их акционерам в высшей степени поразительные дивиденды. Пример этого "Доу кемикал компани" (Dow Chemical Company), имеющая рекордные достижения за последние десять лет, часто считающиеся превосходящими достижения любой другой крупной химической компании в США, если не во всем мире. Возможно, наиболее существенным отходом "Доу" от старых порядков было разбиение ее менеджмента на пять отдельных управлений по географическому признаку ("Доу США", "Доу Европа", "Доу Канада" и т.д.). Было решено, что только таким образом местные проблемы можно решить быстро, в соответствии с местными условиями и исключить бюрократическую неэффективность, которая так часто присуща крупным предприятиям. Общий эффект от этого, словами президента "Доу Европа": "Достижения, бросающие нам вызов сегодня, создаются нашими братскими компаниями [Доу] во всем мире. Они, а не наши прямые конкуренты демонстрируют достижения, подталкивающие нас быть первыми", С точки зрения инвестора, возможно, наиболее важная особенность этого изменения не в том, что оно сделано вообще, а в том, что оно сделано, когда "Доу" имела суммарный объем продаж намного меньше, чем у многих других транснациональных компаний, успешно работавших традиционным способом. Другими словами, изменение и усовершенствование стали результатом инновационного мышления, направленного сделать работоспособную систему еще лучше, а не результатом вынужденной реакции на кризис.

Это всего лишь один из многих путей, которыми эта инновационная компания порвала с прошлым, чтобы достигнуть своих поразительных рекордов конкурентоспособности. Другим направлением стал беспрецедентный для промышленной компании на голом месте проект создания преуспевающего, полностью находящегося в ее собственности банка в Швейцарии для оказания помощи в финансировании потребностей ее клиентов на экспортном рынке. И в этом случае руководство "Доу" не смутилось разрывом с прошлыми процедурами, что породило некоторый риск на начальных стадиях, но привело к увеличению внутренней силы компании.

Можно привести много других примеров из истории этой компании. Мы, однако, ограничимся лишь еще одним, чтобы показать чрезвычайное разнообразие областей, которые могут охватывать такие действия. Гораздо раньше большинства других компаний "Доу" не только признала необходимость тратить значительные суммы на избежание загрязнения окружающей среды, но пришла к выводу: для достижения заметных результатов необходимо что-то больше, чем одни лишь увещевания высшего руководства. Необходимо заручиться постоянным сотрудничеством менеджеров среднего звена. Было решено, что вернейший способ достижения этого — использование мотивации прибылью тех, кого это наиболее прямо затрагивало. Им предложили найти выгодные методы превращения загрязнителей в продаваемые продукты. Остальное вошло в историю бизнеса Используя для этих проектов полную мощь высшего менеджмента, руководства заводов H высококвалифицированных инженеров-химиков, "Доу" научилась производить первоклассные товары, устраняющие опасность загрязнения, снискавших похвалу со стороны многих групп защитников окружающей среды, обычно придерживающихся сильных антагонистических бизнесу позиций в своих точках зрения. Возможно, еще важнее, что они избежали враждебности большинства общин, на территории которых расположены их заводы. Онидобились этого очень небольшими общими долларовыми издержками, а в некоторых случаях смогли даже получить операционную прибыль.

2. Всегда должна существовать сознательная и непрерывная деятельность, основанная на фактах, а не пропаганде, направленная, чтобы служащие на каждом уровне — от совсем недавно нанятых производственных или конторских работников до высших уровней руководства — чувствовали, что работать в их компании хорошо.

Эго мир, требующий, чтобы каждую неделю большинство из нас отдавало компаний значительное число часов, делая то, что требуют от нас другие, чтобы получать зарплату несмотря на то, что мы могли бы предпочесть тратить эти часы на свое собственное развлечение или отдых. Большинство признают необходимость этого, Если руководство сможет привить веру — не только среди нескольких высших сотрудников, но и среди служащих вообще, что оно делает все, что можно разумно ожидать, чтобы создать хорошую рабочую окружающую среду и заботиться об интересах служащих, — компания в награду получает большую производительность и меньшие затраты, значительно превышающие затраты на проведение такой политики.