Уоррен Баффетт называет Филипа Фишера "гигантом" инвестирования. «От него, — говорит Баффетт — я узнал ценность "слухового подхода: идти и разговаривать с конкурентами, поставщиками, клиентами, чтобы выяснить, как действительно работает та или иная отрасль или компания". Вместо анализа балансовых отчетов проживающий в Сан-Франциско Фишер предпочитает изучать людей и организации — в этом его инновационный вклад в анализ ценных бумаг. "Основное внимание я уделяю менеджменту, хотя we все равно кажется, что этого внимания недостаточно. Это наиболее важный компонент". Он ищет лидеров-новаторов, приветствует инакомыслие и продвигает нововведения. Он презирает управленческий подход, при котором осуществляются массовые увольнения людей ради сокращения издержек.

Фишер, отец которого был врачом к лично дал ему образование, поступил в колледж в возрасте 18 лет, затем в течение года учился на «факультете бизнеса Стэнфордского университета. Там он учился, как следует разговаривать с управленческими командами компаний, сопровождая профессора, подрабатывавшего консультантом. Его первая работа после университета - должность аналитика ценных бумаг в одном из банков Сан-Франциско. Затем он перебрался в фирму, работавшую на «фондовой бирже, но крах 1929 года пустил его карьеру под откос. Это оказалось к лучшему, поскольку в 1931 году он основал свою собственную фирму "Фишер энд Ko", имея на своей стороне два огромных преимущества: большинство профессиональных руководителей Эры депрессии были не слишком заняты и охотно желали говорить с ним о своих предприятиях, а большинство потенциальных клиентов были весьма недовольны своими действующими консультантами. В возрасте 89 лет он все еще управлял деньгами небольшой группы клиентов.

Одна из его выигрышных стратегий, вынесенная из Депрессии, — внимание к долгосрочной перспективе. "Компании, в которые я вкладываю капитал, имеют достаточно импульса, чтобы сохранить движение в течение от трех до пяти лет", — говорит он. Фактически он держит акции в течение десятилетий; например, он держал "Фуд машинери корпорэйшн" (Food Масhinery Corporation), одно из своих первых приобретений 1931 года, до 60-х годов, когда, наконец, продал часть акций. Другие бумаги, которые он держит десятилетиями, включают "Тексас инструментс" (Texas Instruments) и "Моторола" (Motorola). В принципе, однако, если акция после трех лет не соответствует его ожиданиям, он продает. Фишер использует "Моторолу" в качестве примера в "Человеческом факторе" (The People Factor), где обсуждает важность менеджмента компании при принятии инвестиционных решений.

Если говорить вкратце, первое измерение консервативного инвестирования заключается в нереализованной управленческой компетентности в основных областях — производственных, маркетинговых, исследовательских и финансовых средств управления. Это первое измерение описывает предприятие, какое оно сегодня, что по существу результат прошлой деятельности. Второе измерение связано с тем, что дало эти результаты и, что более важно, продолжит давать их в будущем. Сила, приводящая к этим результатам, создающая одну компанию в отрасли, является выдающимся объектом инвестирования, а другую, среднюю, посредственную, или еще хуже, — люди.

Эдвард Х. Хеллер, венчурный капиталист-новатор, чьи комментарии, сделанные им в течение его деловой жизни, очень повлияли на некоторые из идей в этой книге, использовал термин "живой дух" для описания типа индивидуума, которому он готов был предоставить существенную финансовую поддержку. Он говорил, что за каждой необычно успешной корпорацией стоит такая решительно настроенная предпринимательская личность, обладающая внутренним побуждением, оригинальными идеями и умением сделать такую компанию поистине достойной инвестицией.

В том, что касается очень маленьких компаний, превратившихся в значительно более крупные и весьма преуспевающие (а это сфера его наибольших интересов, в которой он добился наиболее захватывающих успехов), Эд Хеллер, несомненно, прав. Но по мере того, как эти меньшие компании становятся большими и более подходящими для консервативного инвестирования, подход Эда Хеллера может затмеваться взглядами другого блестящего бизнесмена, выражавшего серьезные сомнения в мудрости вложения капитала в компанию, чьим президентом был его близкий личный друг. Bоm в чем причина отсутствия энтузиазма у этого человека: "Мой друг один из наиболее блестящих людей, которых я когда-либо знал. Он всегда должен быть прав. В маленькой компании это может быть замечательно. Но по мере того, как вы растете, ваши люди также должны иметь возможность иногда доказать свою правоту".

Вот главный признак второго измерения истинно консервативной инвестиции: главный управляющий корпорации, преданный идее долгосрочного роста, который окружил себя и делегировал значительные полномочия чрезвычайно компетентной команде, отвечающей за различные подразделения и функции компании. Эти люди должны быть заняты не бесконечной внутренней борьбой за власть, а совместно работать для достижения ясно определенных корпоративных целей. Одна из этих целей, абсолютно необходимая, чтобы инвестиция была по-настоящему успешной, состоит в том, чтобы высшее руководство находило время для идентифицирования и обучения квалифицированных и активных младших управляющих. Они должны сменять высшее руководство всякий раз, когда такая замена необходима. В свою очередь, на каждом следующем вниз уровне порядка подчиненности должно уделяться тщательное внимание, чтобы люди на этом уровне делали то же самое в отношении сотрудников на один уровень ниже них.

Означает ли это, что компания, соответствующая требованиям истинно консервативного вложения капитала, должна продвигать кадры только изнутри и не принимать на работу людей со стороны, кроме как на самые низкие уровни, или тех, кто только начинает свою карьеру? Компания, растущая с очень высокой скоростью, может иметь такую потребность в дополнительных людях и просто не иметь времени для обучения собственного персонала для всех вакансий. Более того, даже наилучшим образом управляемая компания время от времени испытывает потребность в индивидууме с высокоспециализированными навыками, настолько далекими от традиционной деятельности компании, что такая специальность просто не может быть найдена внутри нее. Примером может служить специалист, обладающий знаниями специфической отрасли права, страхования или научной дисциплины, весьма далеких от главного направления экономической деятельности компании. Кроме того, совершаемый время от времени наем со стороны имеет еще одно преимущество: он может привносить новую точку зрения на совещаниях корпорации, впрыскивать свежие идеи, бросающие вызов восприятию текущего направления как наилучшего возможного пути.